NOVÉ OBCHODNÍ MODELY
Proč inovovat nové obchodní modely
Pojem nový obchodní model lze v prostředí průmyslových podniků označit za novum. Výrobní manažeři na něj často nahlížejí z povzdáli jako na módní termín s oblibou používaný ve startupech – substitut nahrazující precizně zpracovanou podnikovou strategii.
Autor: Jana Polášek Filová, Škoda Auto a František Podzimek, Siemens, s.r.o.
Dle jejich názorů jej provází vysoká míra nejistoty: neschopnost správně definovat nové tržní příležitosti, obavy z vytváření nových strategických partnerství, neznalost práce s informacemi, preference vědecko-výzkumných projektů, jejichž výsledky nelze aplikovat ve výrobní praxi, před inovačními projekty řízenými agilně, a v konečném důsledku také neschopnost rychle reagovat na dění u konkurence.
Když se ale podíváme na firmy Kodak, Nokia, Motorola, Grundig, IBM, Toshiba, Compaq, General Motors nebo mnohé další, které nedokázaly udržet své pozice mezi top inovativními firmami. Vidíme příklady, které by nás měly varovat před přeceňováním rigidního manažerského myšlení, uzavřenosti vůči dění na trhu a u konkurence, neschopnosti inovovat vlastní produkty nebo služby, vytvářet profit založený na příležitostech, které nabízí moderní technologie využívané jak běžnými konzumenty, tak firemními zákazníky. Příklady, které vám představí aktuální bulletin Národního centra Průmyslu 4.0, mají za cíl čtenáře motivovat k otevřenosti vůči novým přístupům, jak inovovat nejen průmyslovou výrobu, ale také předmět podnikání moderních výrobních podniků.
Za poslední dvě dekády musely průmyslové podniky čelit hned několika výzvám: nejdříve nárůstu automatizace, globalizaci a individualizaci produktů a služeb, masovému rozšíření internetu a rozvoji digitálních technologií, poté hospodářské krizi v roce 2008 následované snahou o restart a transformaci výroby v podobě Průmyslu 4.0, v roce 2020 nečekaným propuknutím pandemie covid-19, výzvám na poli logistiky, nutnosti návratu k lokální výrobě
a zdrojům, nemluvě o stále intenzivněji diskutované cirkulární ekonomice a ekologických aspektech průmyslové výroby, vzestupu datové analytiky a umělé inteligence. Je zřejmé, že nejen pro české podniky se jednalo o náročné období, které zdaleka nekončí. Svět kolem nás se neustále mění, stále více je nutné umět se rychle přizpůsobovat vnějším a vnitřním změnám, a to nejen těm očekávaným.
V souvislosti s digitalizací se průmyslové podniky doposud soustřeďovaly zejména na dosahování provozní dokonalosti klíčových procesů nebo optimalizaci výrobních a logistických řetězců. Digitalizace a vytváření sítí, které Průmysl 4.0 přináší, umožňují novou úroveň organizace a kontroly hodnotového řetězce v průběhu životního cyklu produktů: od nápadu, objednávky, vývoje a výroby, dodání produktu koncovému zákazníkovi až po recyklaci včetně souvisejících služeb. Všechny tyto kroky zároveň generují nespočet dat, které by měl moderní digitální podnik využívat nejen pro plánování, řízení a zlepšování výroby, ale zároveň k identifikování nových obchodních příležitostí a vytváření nových digitálních obchodních modelů. Vyhodnocování dat za účelem vytváření hodnoty podporuje vznik nových produktů a služeb, dokonce nových odvětví.
Konkrétní příklady najdete na dalších stránkách tohoto bulletinu.
Jak popsat obchodní model
Obchodní model představuje vazbu mezi podnikovou strategií a obchodními procesy ve firmě, popisuje základní podnikovou architekturu. Představuje základní esenci podnikání, zdroj příjmů podniků a odpovídá na základní otázky: Kdo je naším zákazníkem? Jakou hodnotu mu naše produkty a služby přináší? Jak tyto produkty a služby vyrábíme? Jaký profit pro nás generují? O to větší pozornost by mu měli věnovat všichni zaměstnanci podniku. Jakákoliv informace a znalost může být v konečném důsledku zdrojem nového nápadu, který, když se osvědčí, může přestavovat nejen optimalizaci zaměřenou na šetření nákladů, ale nový obchodní model s cílem generování nových příjmů.
Způsobů, jak přistoupit k analýze, tvorbě a inovaci obchodního modelu podniku, bychom našli v odborném světě hned několik desítek. Mohli bychom se na něj podívat optikou Ansoffovy matice, Balanced Scorecard, BCG matice, Gap analýzy, konceptu strategie modrého oceánu, McKinsey modelu 7S, McKinsey GE matice, Porterovy analýzy pěti sil, SWOT analýzy, a mnoha dalších. V posledním desetiletí se do popředí dostává takzvané plátno obchodního modelu (angl. Business Model Canvas), na které navazuje plátno hodnotové nabídky (angl. Value Proposition Canvas), nebo méně známý „navigátor obchodního modelu“ (angl. Business Model Navigator).
Analýza obchodních modelů výrobních podniků, jejich transformace nebo vytváření zcela nových obchodních modelů může v turbulentní době pomoci dosáhnout řady různých strategických cílů – lépe identifikovat a řešit klíčové problémy související s jejich podnikáním, zlepšit výkonnost a konkurenceschopnost. Cíle nasazování nových obchodních modelů vždy vychází z konkrétních potřeb a strategie průmyslového podniku a specifik daného průmyslového odvětví. Hlavní cíle mohou zahrnovat:
- Zvyšování efektivity a produktivity podniku: uskutečňování procesních změn, které vedou k efektivnějšímu využití zdrojů a zvýšení produktivity v celém hodnotovém řetězci.
- Rozšiřování tržního podílu: definování cílů k expanzi na nové trhy, získávání nových zákazníků a zvyšování tržního podílu.
- Adaptaci na tržní změny: rychlejší reakce na změny v podnikatelském prostřední, včetně změn v poptávce zákazníků a technologických prostředích.
- Vytváření inovací: zlepšování stávajících a vývoj nových produktů a služeb, které podnik diferencují od konkurence, a přispívají tak k růstu konkurenceschopnosti a generování vyšších marží.
- Vytváření strategických partnerství a ekosystémů: spolupráce s jinými firmami v rámci průmyslových ekosystémů podporující nové příležitosti k inovacím a zvyšování celkových příjmů.
